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When AG Hair moved into its new, 70,000-sq.-foot, state-of-the-art manufacturing facility in Coquitlam, B.C., two years ago, it was part of a plan to supercharge expansion of its hair care product line to salons in international markets. Europe was next on its list. Then COVID-19 hit.

Not only was the European expansion put on hold, but salons in major markets across Canada and the United States were temporarily closed. Very few were purchasing hair products, so manufacturing was halted in mid-March, leaving most of the company’s 82 employees out of work.

AG Hair could have waited out the pandemic but instead decided to lean into its entrepreneurial culture and make a sharp pivot. It began providing hand-sanitizing products for front-line health-care workers, addressing a global shortage.

“We realized there was this massive need for health-care professionals, and we wanted to make a difference and be able to provide them with the products they needed,” says AG Hair CEO Graham Fraser.

AG Hair received Canadian and U.S. approvals a week after applying for the licences needed to make sanitizer, and produced samples to show local authorities within 48 hours.

AG Hair's Coquitlam facility has pivoted to making hand sanitizer (Photograph by Alana Paterson)

AG Hair’s Coquitlam facility has pivoted to making hand sanitizer (Photograph by Alana Paterson)

“That rapid response time, and the fact that we had gone through all of the Health Canada regulatory hurdles, showed [the local health authorities] that we were a partner they could trust and someone they could look to, to deliver the products they needed,” Fraser says.

Within a month, the company started pumping out the products, first for the health-care industry, then for consumers on its own website and on Amazon. About 10 per cent of AG Hair’s hand-sanitizer production also went to people in need, as identified by organizations such as United Way.

Parallel 49 Brewing Company is also using AG Hair’s Coquitlam manufacturing facility to produce its own blend of liquid hand sanitizer for front-line health and emergency workers, in partnership with the B.C. government.

Fraser credits his team for its energy and creativity in making the hand-sanitizer production happen, and helping put AG Hair staff back to work.

“We realized we had an opportunity . . . and then it became this incredible, almost war-room mentality and collaboration with our owners, our executive team and our people to say, ‘How are we going to get through this?’ ” Fraser recalls. “I think our success speaks to the type of people we have and the entrepreneurial spirit of pursuing every avenue we have, understanding how we can produce the products and making it happen.”

AG Hair’s commitment to investing in future growth is a big part of what makes it a Best Managed company, says Nicole Coleman, a partner at Deloitte and co-lead of its Best Managed Program in B.C.

“Capability and innovation come through quite strongly with this company,” says Coleman, who is also AG Hair’s coach at Deloitte. “I don’t think they would be able to pivot as quickly if they weren’t so strategic and had the internal capabilities to do it.”

The manufacturing facility was a big investment, but one Coleman says has already paid dividends.

“They were looking forward with a strategic plan in mind about future growth and how they could expand, rather than just focusing on the day to day,” she says. “Best Managed companies are always pushing the envelope and are conscious about planning for the future.”

AG Hair was founded in Vancouver in 1989 by hairstylist John Davis and graphic artist Lotte Davis. The husband-and-wife team began bottling hair products in their basement and selling them direct to salons from the back of a station wagon.

The company eventually moved its manufacturing off-site, to a third party. One day, John went to watch the operations and was surprised to see salt being poured into the mixture. Although he was told salt is commonly used as a thickener, he didn’t like the potential side effects of dry hair and skin.

It was at that moment John decided the company would oversee its own manufacturing. “Through that experience, John also became an expert in product development,” says Fraser, who came to the company in 2000 as director of sales.

After having worked for more than two decades at PepsiCo and Kraft Foods, Fraser was eager to work at a smaller, more agile company where he felt he could help make a difference.

“It was perfect because I got to bring a lot of structure and process that I learned in those organizations, but I also learned an awful lot about being an entrepreneur from John and Lotte: that sense of urgency, the decision-making process, the need to get things done and drive things forward and pursue opportunities,” he says.

Fraser has helped drive AG Hair’s expansion into the U.S. and internationally, including Australia, Taiwan, and Central and South America. A portion of its sales go to One Girl Can, a charity founded by Lotte that provides schooling, education and mentoring for girls in sub-Saharan Africa.

Fraser also oversees the development of new, trending products, including a new deep-conditioning hair mask made with 98 per cent plant-based and natural ingredients. Hand-sanitizing spray and gel will be the latest addition to the company’s product lineup.

“We don’t see the demand [for hand-sanitizing products] going away,” he says. “As the isolation policies start to get lifted, people are going to need forms of security and protocols as they get back into regular life and work. We see there’s going to be a need for these types of products long-term.”


This article appears in print in the June 2020 issue of Maclean’s magazine with the headline, “Working out the kinks.” Subscribe to the monthly print magazine here.

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Presented by CIBC 

Illustrated image of people putting together a jigsaw puzzle

Photo: Stocksy

It’s easy to see why businesses would want to experiment with artificial intelligence: it can help identify pain points in a company’s workflow, leading to more efficient supply chains or internal processes, which saves time and money. It also allows workers to offload low-value tasks, such as data entry or the cross-checking of transactions or contracts, giving them time to focus on more creative or higher value work. AI can even accelerate new product development, which may lead to new revenue streams.

In fact, according to a 2017 research study by Accenture, it “could boost average profitability rates by 38% and lead to an economic increase of $14 trillion (USD) by 2035,” particularly in the information and communication, manufacturing and financial services sectors.

“AI is allowing us to move faster, opening the door to insights and capabilities that are simply beyond what we were able to do in the past,” says Terry Hickey, Chief Analytics Officer at CIBC. “Leveraging AI to augment what our employees are doing creates a more powerful workforce and allows companies to scale at a rate that wouldn’t be otherwise possible.”

But that’s only if companies are smart about how they integrate this technology. Here are five common mistakes businesses make when investing in AI—and how yours can avoid them.

1. Choosing the wrong projects

Simply spending money to acquire new technology isn’t enough. Companies need a firm understanding of why they want to incorporate AI into their workflows, what they’re hoping to accomplish and what success will look like. So no, your business likely doesn’t need a deep neural network. Instead, spend time thinking about your core business, and the pain points your employees experience on a regular basis—like, for example, a high no-show rate at a healthcare provider, or a factory early-warning system that can’t distinguish between a malfunction and a planned shutdown.

In short, don’t “spend too much money without considering first what AI can really do and whether it will impact on decisions made,” says Joshua Gans, chief economist at the Creative Destruction Lab at Rotman School of Management.

Equally important: starting small.

“My philosophy on choosing initial AI projects is ‘snacks not meals,’” Hickey says. “Meaning, start with a variety of smaller projects vs. investing in one big initiative. This allows you to see where the best ROI is and what types of AI initiatives work for your organization. The trick to making this work is to make them big enough to get people excited and to show the potential of AI, but small enough that they can be implemented quickly.”

2. Keeping your silos

Access to data is one of the major stumbling blocks that new AI projects can face—and information or organizational silos are one reason why. “Siloed departments prevent AI from having all the information they need and from talking to each other,” Hickey says. These projects require reams of data analysis to analyze, but if it’s not being “shared across all departments, your AI can’t learn anything outside of its sources or know what’s happening in other areas. It simply won’t know the right questions to ask.”

That doesn’t mean companies have to overhaul their entire org charts—but they do have to improve communication between departments, and make sure they’ve created a culture of sharing information.

3. Reinventing your workflow

Although companies likely will need to tweak their processes to accommodate AI, Hickey says this technology is far more effective when it’s integrated into existing workflows.

Companies don’t necessarily have to change everything about the way your business runs in order to integrate AI. “Right now, all of the AI applications [we have] improve existing tasks. You only want to reorganize if you are reengineering the entire organization, which may happen one day but not today,” Gans says.

In fact, it’s sometimes impossible to integrate AI into large or closed systems. In those cases, the system needs to be valuable enough that workers will use it, even if it does operate outside of an existing workflow. Hickey recommends ensuring its dashboards, timely notifications or interfaces that are easy to interact with.

4. Expecting too much

“One of the biggest mistakes [businesses make] is being unrealistic about what AI can do. Too many people try to have AI solve every problem, when in reality, each tool has a specific purpose,” Hickey says. “The real goal should be to optimize the purpose and capabilities of AI to deliver better insights and capabilities for your clients.”

So yes, AI can help target online ads, tag photos, translate or transcribe audio and even anticipate whether a mortgage applicant is likely to repay their loan, but it can’t solve every problem in an organization.

That’s also why companies shouldn’t become too dependent on AI. It still requires human supervision and intervention, so implementing AI is not an excuse to stop monitoring systems or training employees on new skills.

5. Ignoring employee concerns

One of the biggest concerns around AI is its potential to automate people out of jobs. Automation does sometimes lead to redundancies, but it’s more likely workers will need to learn to work with AI rather than be replaced by it—and it’s important to tell them so.

“Being transparent about your AI strategy is crucial to help address employee concerns,” Hickey says. It also helps them “understand the benefits, which include freeing up our team members to focus on higher value work that strengthens client relationships.” For example, AI is great at finding patterns in data, but it doesn’t understand context, something humans excel at.

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FAQ/Modalités pour les classements Growth 500 et Startup 50

English: Frequently Asked Questions

Qu’est-ce que le classement Growth 500 / Les Leaders de la croissance?
Le Growth 500 — anciennement connu sous le nom de PROFIT 500 — est le classement de référence des 500 meilleures sociétés ouvertes ou fermées au Canada, classées en fonction de la croissance de leur chiffre d’affaires sur cinq ans. Les entreprises à capital ouvert ou privé peuvent y participer. Les résultats de notre classement annuel, accompagnés d’articles sur les lauréats, paraissent dans les magazines L’actualité (Les Leaders de la croissance) et Maclean’s, et en ligne à CanadianBusiness.com.

Qu’est-ce que le classement Startup 50?
Parce que le Growth 500 est basé sur une croissance des revenus sur cinq ans, les entreprises doivent exister depuis au moins cinq ans pour être admissibles. Mais nous croyons que les jeunes entreprises à croissance rapide méritent aussi des félicitations. Ainsi, en 2019, nous célébrons également la croissance des entreprises plus jeunes au moyen du classement Startup 50 des meilleures nouvelles entreprises de croissance du Canada, un pendant spécial du Growth 500 qui classe les entreprises publiques et privées selon la croissance des revenus sur deux ans.

Pourquoi mon entreprise devrait-elle participer aux classements Growth 500 ou Startup 50?
Le Growth 500 et le Startup 50 sont conçus pour célébrer les entreprises gagnantes, et les lauréats précédents ont déclaré avoir bénéficié de multiples façons de leur présence dans ce classement. En plus de la couverture médiatique nationale de Maclean’s, de L’actualité et de CanadianBusiness.com, de nombreux gagnants reçoivent de la publicité de la part de médias locaux et sectoriels. Il est courant que les gagnants attirent de nouveaux employés, reçoivent des félicitations de l’industrie et nouent des contacts avec de nouveaux clients et collaborateurs potentiels. Nous honorons également les dirigeants des entreprises gagnantes lors du sommet exclusif Growth 500 CEO, qui présente des conférenciers de haut niveau et offre des possibilités de réseautage inégalées. Enfin, il y a aussi la simple satisfaction de savoir que votre entreprise est parmi les meilleures au Canada.

Méthodes de classement

Comment établit-on le classement Growth 500?
Les entreprises participant au Growth 500 sont classées d’après le taux de croissance de leur chiffre d’affaires au cours des cinq dernières années. Pour le classement de 2019, les sociétés participantes doivent indiquer leur chiffre d’affaires brut de 2013 et de 2018 (ou, si elles le peuvent, de 2014 et de 2019). Le Startup 50 classe les entreprises plus jeunes (fondées après le 1er juillet 2013, mais avant le 1er juillet 2016, pour le classement de 2018) sur leur croissance des ventes des deux dernières années. Les candidats au Startup 50 doivent divulguer leurs revenus bruts pour 2016 et 2018 (ou 2017 et 2019, pour ceux dont les résultats de 2019 sont accessibles).

Quelle information financière sera publiée sur les entreprises?
Afin de mieux servir les entreprises participantes, Canadian Business respecte les principes suivants quant aux renseignements de nature financière qui sont publiés:

  • Le chiffre d’affaires pour l’exercice le plus récent (par exemple, 2018) ne sera indiqué que sous la forme d’une fourchette (ainsi, un chiffre d’affaires de 3,7 millions de dollars apparaîtra comme « 2-5 millions $ »)
  • Nous ne publierons plus les chiffres d’affaires de l’exercice servant de point de départ à la période de cinq ans (par exemple, 2012 pour les candidats au Growth 500 et 2015 pour les candidats au Startup 50)
  • Aucune information ne sera publiée concernant la rentabilité d’une entreprise en particulier.
  • Exemple: dans le classement Growth 500 de 2019, les données financières d’une entreprise apparaîtront comme suit : «Société participante ltée / Chiffre d’affaires 2018 : 2-5 millions $ / Croissance sur 5 ans : 127 %.»

Comment définit-on le chiffre d’affaires utilisé dans ce classement?
Le Growth 500 définit le chiffre d’affaires annuel brut en suivant les principes comptables généralement reconnus (PCGR). Les ventes qui ne peuvent être comptabilisées à titre de revenus d’après les PCGR ne comptent pas non plus pour le classement Growth 500. (Un agent de voyages, par exemple, peut déclarer ses commissions sur la vente de billets d’avion, mais pas sur le prix total des billets.) Les revenus bruts déclarés doivent être nets des remises et réductions de prix. Les franchiseurs ne peuvent déclarer que les revenus de la société mère, et non ceux de leur réseau.

Comment vérifie-t-on les déclarations des candidats?
Les candidats doivent tous soumettre des états financiers complets pour les exercices financiers utilisés pour déterminer leur taux de croissance. Notre politique de vérification des états financiers est ce qui donne de la crédibilité à Growth 500 et à Startup 50 ; c’est une étape obligatoire pour les gagnants potentiels. Les entreprises qui ne fournissent pas d’états financiers ne seront pas prises en compte pour le Growth 500 ou le Startup 50.

Critères de participation

Qui peut présenter sa candidature à Growth 500 ou à Startup 50?
Pour être admissible au Growth 500 ou au Startup 50, une entreprise doit:

  • Avoir son siège social au Canada et mener une part importante de ses activités au pays
  • Être indépendante (et non être la division ou la filiale d’une autre entreprise, à moins que celle-ci ne soit une société de portefeuille)
  • Appartenir à des intérêts canadiens pour plus de 50 % du capital dans le cas d’une société à capital fermé. Les entreprises à capital ouvert dont le capital appartient à 50 % ou moins à des intérêts canadiens seront examinées au cas par cas
  • Être gérées indépendamment des sociétés apparentées qui sont aussi candidates. (Voir la question « Deux sociétés apparentées peuvent-elles présenter des candidatures distinctes ? » ci-dessous)

Quels sont les critères de revenus pour le classement Growth 500?
Aucune restriction ne s’applique sur le maximum que peut atteindre le chiffre d’affaires. Ses valeurs minimales, par contre, sont soumises aux conditions suivantes:

  • Pour l’exercice financier le plus récent devant servir à calculer la croissance sur cinq ans (soit 2018), un chiffre d’affaires de 2 millions de dollars ou plus est requis
  • Pour l’exercice servant de point de départ au calcul (soit 2013), les entreprises admissibles doivent avoir généré des produits d’exploitation
  • Tout chiffre d’affaires inférieur à 200 000 dollars sera ramené arbitrairement à cette valeur minimale pour les besoins du calcul. Il s’agit ainsi d’éviter que l’on n’obtienne des taux de croissance sur cinq ans artificiellement gonflés par des différences négligeables dans les chiffres d’affaires initiaux de candidats par ailleurs équivalents. Sinon, une entreprise dont le chiffre d’affaires serait passé de 1 dollar à 2 millions de dollars, par exemple, aurait un taux de croissance plus élevé que celui d’une entreprise dont le chiffre d’affaires serait passé de 2 dollars à 3 millions. Voici un exemple de calcul. Une entreprise faisant état de chiffres d’affaires de 2,2 millions de dollars pour 2018 et de 100 000 dollars pour 2013 se verra attribuer pour cette année de départ le chiffre d’affaires minimum de 200 000 dollars, ce qui lui donnera un taux de croissance sur cinq ans de 1 000% : (2 200 000 – 200 000) / 200 000) * 100 = 1 000%.

Quels sont les critères de revenus pour le classement Startup 50?
Le Startup 50 est destiné à célébrer les entreprises qui ont connu une forte croissance, mais qui n’ont pas encore cinq ans (et qui n’ont donc pas encore cinq années de données de ventes à mesurer). Nous ferons cela en classant les jeunes pousses en fonction de la croissance de leurs revenus sur deux ans. Les entreprises sont admissibles au Startup 50 de 2018 si elles ont commencé leurs activités entre le 1er juillet 2013 et le 1er juillet 2016. Il n’y a pas de limite de revenus maximale. Les exigences de revenus minimaux s’appliquent comme suit:

  • Pour l’exercice financier le plus récent devant servir à calculer la croissance sur cinq ans (soit 2018), un chiffre d’affaires de 1 million de dollars ou plus est requis
  • Pour l’exercice servant de point de départ au calcul (soit 2016), les entreprises admissibles doivent avoir généré des produits d’exploitation
  • Tout chiffre d’affaires inférieur à 200 000 dollars sera ramené arbitrairement à cette valeur minimale pour les besoins du calcul. Il s’agit ainsi d’éviter que l’on n’obtienne des taux de croissance artificiellement gonflés par des différences négligeables dans les chiffres d’affaires initiaux de candidats par ailleurs équivalents. Sinon, une entreprise dont le chiffre d’affaires serait passé de 1 dollar à 2 millions de dollars, par exemple, aurait un taux de croissance plus élevé que celui d’une entreprise dont le chiffre d’affaires serait passé de 2 dollars à 3 millions. Voici un exemple de calcul. Une entreprise faisant état de chiffres d’affaires de 2,2 millions de dollars pour 2018 et de 100 000 dollars pour 2016 se verra attribuer pour cette année de départ le chiffre d’affaires minimum de 200 000 dollars, ce qui lui donnera un taux de croissance sur cinq ans de 1 000 % : (2 200 000 – 200 000) / 200 000) * 100 = 1 000 %.

Les sociétés sans but lucratif peuvent-elles participer?
Non.

Les franchiseurs et franchisés peuvent-ils s’inscrire?
Les franchiseurs sont admissibles, mais pas les franchisés. Cependant, les franchiseurs seront classés uniquement en fonction des revenus de la société mère. Ils ne doivent pas déclarer ceux de l’ensemble de leur réseau.

Deux sociétés apparentées peuvent-elles présenter des candidatures distinctes?
Seulement si elles mènent des activités indépendantes. Les divisions et filiales seront refusées.

Comment présenter sa candidature

Comment puis-je présenter la candidature de mon entreprise?
Remplissez le bulletin de mise en candidature électronique, ou téléchargez la version imprimable, que vous remplirez et renverrez par la poste ou par télécopieur. Les coordonnées figurent sur le bulletin de mise en candidature.

Ma société peut-elle être à la fois dans le classement Growth 500 et dans celui de Startup 50?
Non. Votre admissibilité à l’un ou l’autre des classements dépendra de la date de votre fondation, tel qu’il est indiqué sur votre bulletin de participation.

Y a-t-il des frais pour s’inscrire aux Leaders de la croissance / Growth 500 ou Startup 50?
Il n’y a pas de frais d’inscription.

Faut-il déclarer les recettes de l’exercice financier ou celles de l’année civile?
Celles de l’exercice financier. Pour le classement 2019, on déclarera les revenus de l’exercice financier complet le plus récent en date du 30 avril 2019, de même que celui qui le précède de cinq ans. Si votre exercice financier se termine le 30 septembre, par exemple, vous déclarerez les revenus des exercices terminés les 30 septembre 2018 et 2013. S’il prend fin le 31 janvier, vous déclarerez ceux des exercices terminés les 31 janvier 2019 et 2014.

Que faire si notre date de fin d’exercice a changé?
Nous vous encourageons à poser votre candidature quand même. Chaque cas recevra une attention particulière.

Que faire si mon entreprise déclare ses revenus en dollars américains?
Vous pouvez inscrire vos revenus dans la même devise que vos états financiers.

Que se passera-t-il à la suite de mon inscription au Growth 500 ou au Startup 50?
Si le taux de croissance de votre entreprise semble vous placer dans l’un ou l’autre de ces classements, nous vous contacterons au printemps 2019 pour remplir un questionnaire détaillé et vérifier les informations financières. Une fois ces étapes terminées, si votre entreprise reste admissible, nous enverrons un courriel à votre directeur général pour confirmer que les données financières que nous avons dans les dossiers sont correctes. Si votre entreprise fait partie du classement, vous en serez informé avant le 1er juillet 2019. Veuillez noter cependant que nous ne révélerons pas le rang exact de l’entreprise jusqu’à ce que le classement soit publié.

Quand les gagnants seront-ils annoncés?
Les listes de Growth 500 et de Startup 50 de 2019 seront dévoilées sur CanadianBusiness.com en septembre 2019 et dans le numéro d’octobre 2019 de Maclean’s, dans les kiosques à journaux commençant à la mi-septembre 2019. La couverture éditoriale de L’actualité des gagnants basés au Québec suivra à l’automne 2019.

Modalités

Un candidat peut-il se faire disqualifier?
Canadian Business et L’actualité se réservent le droit de retirer à tout moment des classements Growth 500 ou des Leaders de la croissance le nom de toute société dont ils jugeraient que son inclusion pourrait nuire de quelque manière que ce soit à la réputation de Canadian Business, de Maclean’s et de L’actualité ou de leurs programmes de classement respectifs. Canadian Business, Maclean’s et L’actualité se réservent en outre le droit d’annuler sans préavis toute invitation à participer à l’une ou l’autre des activités associées à ces programmes.

Erreurs dans le classement
En de rares occasions, il est possible que le taux de croissance indiqué pour l’un ou l’autre des participants aux programmes Growth 500 et Startup 50 soit incorrect, en raison d’une information incomplète ou inexacte fournie par le participant ou d’erreurs commises dans l’interprétation de l’information fournie. Dans de tels cas, et à la demande du participant en question, nous pouvons publier un avis de correction, à notre seule discrétion, dans le classement de CanadianBusiness.com.

Pour en savoir plus

À qui dois-je m’adresser si j’ai d’autres questions à poser
Veuillez écrire à growth500@rci.rogers.com.

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Presented by CIBC

Group of four employees around a desk.

Photo: Stocksy

When it comes to establishing a new business venture, there is a time-honoured checklist of boxes a budding entrepreneur generally needs to tick: You’ve done your research and come up with a killer idea that will set you apart from the competition, taken that business plan from back-of-the-napkin to solid blueprint for success, and done more paperwork than you thought was humanly possible. You’re ready to open your doors and take on the world! 

Or are you?

If you haven’t defined your company’s purpose, you’re missing out on one of the most crucial–if often overlooked–parts of the success puzzle. Not gaining clarity on the “why” of your business–which is, in a nutshell, all a “purpose” really is–could be the misstep that, three years down the road, sees your big idea run adrift or even aground. On the flip side, knowing why you’re doing what you’re doing could be the guiding force to success in perpetuity. 

“It’s your North Star,” explains Stephen Forbes, Executive Vice-President, Purpose, Brand and Corporate Affairs at CIBC. “While strategies may change, your purpose will usually remain constant.” In the era of intense competition, endless options and an uncertain global climate presenting daily opportunities to make knee-jerk, reactionary decisions, a rock-solid, well-articulated purpose can keep you on the path to success–and help you pivot without losing the essence of why you started all of this in the first place. 

The best news? It’s also never too late to define a purpose for your business (but you definitely shouldn’t wait until you run into trouble to do this essential exercise either.) So whether you’re a rookie turning a side-hustle-into-a-start-up or a seasoned business owner with a reporting structure taller than Mount Everest, this is your step-by-step guide to finding your purpose. Existential crises and meditation retreats not required. 

#1 Understand what you mean when you talk about your “purpose”

While discovering our own personal “why” might require delving into the meaning of life, nailing what that means for your company is a little bit more straightforward. “Purpose defines why an organization exists and the role it plays in clients’ lives,” says Forbes. “Purpose is the lens through which business decisions are made, the way products and services are developed, the way employees act with one another and the ways an organization interacts with its clients.” 

#2 Understand what purpose is NOT

“Purpose is not a marketing tagline,” cautions Forbes. Sure, it might inform consumer-facing messaging and shape how you talk about your business with the wider world, but your purpose should be evergreen: It lives beyond a single campaign, isn’t seasonal, and doesn’t tie to a particular service, product or phase of the business. If you successfully hone in on your mission, your business should have the same purpose statement in 25 years (although, of course, there is always room for evolution). “In contrast, your business strategy may change with the operating environment. It’s important to know which is which when making changes to your approach,” says Forbes.

#3 Defining your purpose should be a collaborative exercise

As Forbes puts it, “purpose creates a common focus and binds a company together and sets it apart from competitors.” That’s why you should do your best to consider (and even involve) as many stakeholders as possible in this development process. That can look like anything from creating a cross-functional task force from across the business and gathering them for whiteboarding sessions, or even informally surveying some of your most loyal customers about why they choose your business over and over again. After all, as Forbes says, “Clients want to feel valued for their business and appreciated for their loyalty, and they want to work with a company that they trust to act in their best interests.” 

#4 Your employees should know your purpose

So often the company’s purpose can end up buried in the depths of the HR manual, never to be repeated beyond orientation day. It’s a shame because the right purpose can energize, empower and even inspire your team. “Purpose is the reason they come to work everyday,” says Forbes. If your employees really understand your purpose, it can make them more productive, more nimble and more cohesive as a group. Having a well-socialized and aspirational purpose can also help you attract top talent, says Forbes, because “more and more employees are choosing their employer based on the desire to do meaningful work at a company with values that line up to theirs.” 

#5 Your purpose should be a living, breathing part of everyday operating procedures

Having a purpose is not a one-time exercise in corporate reflection. Your purpose should be something that influences your business daily. You–and your employees–should constantly asking yourselves if a decision aligns with your purpose. More importantly, it should be shaping your company culture, the way each person who draws a salary there behaves, day in and day out. “A purpose-driven value proposition can only be delivered by people,” Forbes underlines. “When a team is fuelled by the inspiration of a singular purpose, they can make a real difference for those they serve.”

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